ndamos há dez anos a tornar-nos diferentes da nossa concorrência – conta José Manuel Ferreira, 51 anos, o presidente da Valérius, empresa de Barcelos que tem como core business a produção de vestuário em malha circular. Comendador da Ordem do Mérito Industrial, além da sua presença na têxtil é também acionista da Ambar, Camport (ex-Campeão Português) e de duas empresas que fabricam componentes para automóveis.

Porque é que diversificou para a indústria automóvel, no início do século?
Eu ainda trabalhava na Araújo & Irmão quando, no início do século, fomos atingidos pelo choque brutal da liberalização do comércio mundial e os compradores fugiram para Oriente. Aí vimos a têxtil a definhar e achamos prudente investir noutro setor.

Diferente da têxtil como a água do vinho…
Completamente diferente. Fomos da mão-de-obra intensiva para a tecnologia. O setor automóvel é muito mais complexo e exigente em certificações, garantia de qualidade e prazos de entrega. Em contrapartida, oferece muita estabilidade, com contratos de fornecimento que podem ir até sete anos.

O que o deixa satisfeito…
As duas empresas – Inoveplastika e Henfilgon – fazem um volume de negócios de 20 milhões de euros. Exportamos para a Alemanha, França, Itália, China, Brasil, etc.

Consegue sinergias entre os dois setores?
Do automóvel para a têxtil, trouxemos o rigor e a planificação. Da têxtil para o automóvel levamos a flexibilidade e a capacidade de adaptação permanente à mudança.

Em 2007, dois anos depois de investir no automóvel, com receio do futuro da têxtil, compra a Valérius e despede-se da Araújo & Irmão. Já não tinha dúvidas sobre o futuro da nossa ITV?
Já tínhamos comido terra. Aprendemos a aguentar a crise – só não sabíamos quando íamos sair. Mas sabíamos que o tempo das certezas tinha acabado. A única certeza era a incerteza. E tratamos de arranjar uma estratégia adequada a estes novos tempos.

Quando surgiu a oportunidade de comprar a Valérius já tinha acumulado capital suficiente para financiar a operação?
Não tinha dinheiro, mas tinha credibilidade e confiança. Eu era aquele que tinha ajudado a recuperar uma empresa de um buraco de cinco milhões deixado por um cliente alemão. Era um bom cartão-de-visita.

As coisas começaram logo a correr bem?
Nem por isso. Ao fim de um ano, fui a Milão visitar um cliente importante – que valia quase metade da nossa faturação e nos devia 1,1 milhões de euros – e ele anunciou-me que não tinha dinheiro para nos pagar e ia abrir falência.

Foi como lhe dessem um murro no estômago…
Nós sabíamos que aquela situação era uma bomba relógio, que não podíamos ter uma exposição tão grande a um único cliente. Foi um momento muitíssimo difícil.

Como reagiu?
Reuni o meu staff, disse-lhes que tínhamos um problema e tínhamos de ser pragmáticos e definir um plano para o atacar e ultrapassar.

Enterrar os mortos e cuidar dos vivos, como fez o Marquês do Pombal após o Terramoto de 1755?
Mais ou menos isso :-). Chamamos os fornecedores, expusemos-lhes a situação e acordamos com eles um plano de pagamentos, de modo a nunca nos faltar matéria-prima. Estivemos atentos e ativos no processo de falência do cliente italiano, e ainda conseguimos recuperar parte do dinheiro em dívida, penhorando um imóvel que valia 200 mil euros e no final recuperamos 50% da dívida.

E a jusante?
Fomos para o mercado em busca de novos clientes. Naquele momento de aflição não podíamos estar só no segmento premium. Começamos a trabalhar com o grupo Inditex. Aumentamos a agressividade, colocando comerciais avançados à porta dos clientes – quando eles abrissem a porta, à procura de algo, nós já lá tínhamos que estar. E apostamos no serviço, serviço, serviço.

Qual foi a grande lição que aprendeu com a crise da falência do cliente italiano?
Que nunca mais iria fornecer um cliente sem antes conhecer bem a sua estratégia. E quando a estratégia me parece errada, digo logo ao comercial para desacelerar dele. Em resumo, passamos a escolher os clientes.

Em 2010 fizeram a primeira incursão no mundo das marcas, com a Onara. Porque é que a descontinuaram?
Analisamos detalhadamente a Onara e concluímos que estava no caminho errado porque estava a ser desenvolvida com o coração e não com a razão. Ora como o meu órgão mais sensível é o bolso… (risos)

Foi um mau movimento?
Não. Entre 2008 e 2009, quando, no meio da crise global, tivemos de sobreviver à falência do cliente italiano, lutamos pelo preço e descemos até ao low-cost para arranjar encomendas e a produção não parar. Entre 2009 e 2010, as vendas da Valerius cresceram 50%, – de quatro para seis milhões de euros. No início desta década precisávamos de voltar a subir na cadeia de valor, de propor coleções aos nossos clientes e a Onara deu uma ajuda nesse processo de reajustamento.

Como?
Nós éramos industriais puros. Sabíamos fazer muito bem o que o cliente queria, mas não tínhamos design nem o know-how de desenvolvimento de produto que a Onara tinha e era indispensável na nova visão que tínhamos para a Valérius.

Em que consiste essa nova visão?
Em primeiro lugar, perceber que os fornecedores são nossos parceiros e não os podemos estrangular. Se estabelecermos boas parcerias com os fornecedores teremos bons clientes. O que faz o preço é o que o consumidor final está disposto a pagar por uma determinada peça e por isso percebemos também que no novo paradigma era necessário obter certificações. E estabelecemos um novo modelo de gestão.

Como funciona?
Temos seis células, com uma enorme autonomia, que são centros de custos, com recursos próprios, que vão desde a produção até ao cliente. E uma equipa de controlo de gestão que anda pela fábrica toda e intervém se se acende uma luz vermelha. É um sistema horizontal, em rede, muito diferente do esquema tradicional em pirâmide.

Qual é o seu papel?
Supervisiono, aconselho e faço acontecer. Claro que mantenho contacto com os clientes, que encaramos como parceiros e com quem tenho uma relação de verdade e absoluta franqueza. Nunca escondo o que penso nas minhas conversas com fornecedores e clientes. Se acho que estão no caminho errado aviso-os: “Cuidado, olha que a parede está muito próxima…”

Passa muito tempo fora da empresa?
Não é passando o dia todo fechado na fábrica que os projetos se desenvolvem. É preciso andar no mundo, atento ao que se está a passar.

O que é decisivo para fidelizar um cliente?
Ter uma relação de confiança e lealdade. Sentirmo-nos bem um com o outro. É absolutamente essencial entregar-lhes o produto que ele comprou com a qualidade acordada e a tempo e horas. O respeito pelos prazos de entrega faz parte do valor acrescentado.

É mesmo um fator essencial de competitividade?
Se excluirmos alguns produtos alimentares, a moda é um dos produtos que mais rapidamente se deteriora. Desde que chega à loja, o seu prazo de validade é muito curto, entre seis a oito semanas. Se o produto não chega na data prevista está logo a depreciar-se. Esta velocidade é muito boa para a nós.

Porquê?
Porque nós, em Portugal, ao sermos flexíveis conseguimos ir de encontro aos prazos de entrega exigidos pelos nossos clientes e estamos próximos dos grandes mercados e das principais cadeias mundiais de distribuição.

Esse é um dos pontos fortes da nossa ITV. Quais são os outros?
A flexibilidade e o espírito de sacrifício e know-how dos nossos trabalhadores. O capital humano é o grande património da têxtil portuguesa. Os sucessos da Valérius devem-se à excelência de uma equipa que luta destemidamente e da certeza de que nada seria possível sem a sabedoria, dedicação e paixão de cada um dos nossos 134 colaboradores.

E os pontos fracos?
O marketing é o nosso calcanhar de Aquiles. Não somos comerciantes. Somos industriais. Somos muito bons a produzir mas depois não sabemos vender-nos. Outro dos nossos pontos fracos é o excesso de individualismo. Ao contrário de outros países, nós, portugueses andamos demasiado preocupados com os nossos concorrentes em detrimento de reforçarmos a nossa estratégia concertada.

Qual é o lead time da Valérius?
Quatro semanas para repetições. Oito semanas para um produto novo e até 12 semanas para produtos que tenham componentes externos. Mas vamos melhorar, encurtando prazos.

Como?
Dou-lhe um exemplo. Investimos meio milhão de euros num laboratório, que nos permite fazer internamente testes que dantes tínhamos de enviar para o laboratório externo. Aqui estamos a ganhar tempo.

A grande aposta da Valérius é no private label ou nas marcas próprias?
Temos cerca de 60 clientes de private label high cost, marcas como a Max Mara, Moschino ou Cos. As marcas próprias são uma mostra para os clientes. Os especialistas em marketing gostam muito de marcas. Mas eu sou um industrial. Digo sempre o mesmo aos nossos clientes: preocupem-se em vender, entreguem aqui a vossa produção, que nós encarregamo-nos do resto.

Deixou cair a Onara, mas no entretanto está a construir outras marcas, como a Sucre et Sel, Ballentina, Green Wish ou Concreto…
Usamos as marcas como mostruário e para aumentar a nossa capacidade de desenvolvimento de produto.

A que corresponde cada marca?
A Sucre et Sel é uma marca criada para o mercado italiano, desenhada por italianos, que agora vamos levar para o retalho no Reino Unido, onde já estamos com a Ballentina. A Green Wish é uma marca belga com uma identidade fortemente ligada às questões da sustentabilidade e do respeito pelo ambiente.

E a Concreto?
É mais uma marca que também funciona como mostra para os clientes de private label. Vale dois milhões de vendas/ano. Não tem uma grande expressão no volume de negócios da Valerius, que anda nos 30 milhões de euros, quase todo exportado.

Para onde exporta?
Cerca de 99% da produção para a Europa. Trabalhamos na proximidade. O mercado natural da nossa ITV é o europeu. Os mercados emergentes não são para nós.

Quais são as grandes tendências no mercado da moda?
A crise mexeu com as pessoas. A emoção não ultrapassa a razão. O consumidor final está cada vez mais exigente e quer encontrar no fitting, qualidade da matéria-prima e corte da peça o valor do preço que pagou por ela.

Como é que encara o futuro?
Andamos há dez anos a tornar-nos diferentes dos nossos concorrentes e a identificar os clientes, que transformamos em parceiros. Não há presente sem passado. E sem futuro o presente é muito curto. Vamos continuar neste caminho. Sabemos perfeitamente o que andamos a fazer. Não vendemos roupa. Vendemos moda e sonhos. E queremos continuar a vender muitos sonhos.